Контакты

Секреты продаж на большие суммы. Стратегия крупной сделки

Никогда не экономьте деньги клиента за клиента, это первый смертный грех в продажах . К сожалению, многие сотрудники сами настроены на то, чтобы экономить. Дело в том, что не только рядовые менеджеры по продажам, но даже директора и собственники компаний часто считают, что пользуется спросом то, что дешевле, а раз это дешевле, значит, должны купить.

Закон зависимости спроса от цены

Есть такое понятие как «эластичный рынок »: то, что меньше по стоимости, продается в большем количестве, а то, что больше по стоимости, – в меньшем. Бывает, конечно, по-разному, но в целом, чем дешевле, тем больше объем продаж, чем дороже, тем он ниже. Насчет оборота ничего неизвестно, но по количеству связь такая.

Закон зависимости спроса от цены звучит так: в наибольшем количестве покупают не самое дорогое, не самое дешевое и не среднее по цене. Наибольшим спросом пользуется самое дорогое из того, что клиент может себе позволить.

Многие убеждены, что хорошее дешевым не бывает. Психология не работает таким образом, чтобы клиент искал самое дешевое. С другой стороны, очевидно, что человек не будет искать что-то за $50 тыс., если можно приобрести это за $2000. Получается, что своей ценой вы попадаете в некую категорию клиентов с определенной платежеспособностью. Тот, кто правильно поставил цену и попал в тот сегмент клиентов, который больше по количеству или с меньшей степенью конкуренции, выигрывает. Например, нельзя сказать, что наиболее дешевое пиво продается в максимальном объеме.

Поскольку многие руководители и собственники бизнеса из-за своего непонимания уверены, что самое дешевое пользуется наибольшим спросом, то точно можно ожидать, что в эконом-сегменте будет ожесточенная конкуренция при наименьшей цене и наименьшей марже. В кризис многие решают продавать свои товары по более низкой стоимости, поэтому эконом-сегмент начинает буквально перегреваться от вступающих туда игроков. Не надо ломиться туда, куда следует толпа.

Предположим, есть цена 40 руб. за бутылку пива и 60 руб. за бутылку. В России 3 млн человек готовы купить бутылку за 40 руб. и только 300 тыс. – ту, которая за 60. Кажется, что торговать более дешевым пивом выгоднее. Но напиток за 40 руб. продает еще 50 разных поставщиков, а за 60 – только двое. Оказывается, что средняя доля окажется более привлекательной у того продавца, который предлагает более дорогое пиво. Если правильно убедить, что пиво за 60 руб. или даже за 100 в чем-то лучше дешевого аналога, и увеличить свою долю рынка, то можно хорошо зарабатывать.

«Личный порог» и его раскачка

Многие бросаются дешевить. Это могут делать собственники или руководители продаж, а иногда и сотрудники. Здесь возникает большая проблема «личного порога». «Личный порог» – это приемлемый для сотрудника размер сделки. Можно легко выяснить, какой «порог» у сотрудников, – собрать совещание и попросить написать, какая у них максимально заключенная и оплаченная сделка в вашей компании. Если у вас нет разовых сделок, а все привязано к ежемесячному бюджету, то пусть пишут в размере этого бюджета.

Если у сотрудника «личный порог» – 100 тыс. руб., то он без проблем заключает сделки на 30, 40, 50 тыс., на 100 и 120 тыс., наверное, тоже может. Данный сотрудник не увидит возможности предложить клиенту сделку на миллион или несколько миллионов. Может быть, он увидит возможность заключения договора на 200 тыс., но будет слишком сильно бояться предложить. Вся неуверенность будет очевидна клиенту, который осознанно или неосознанно почувствует, что что-то не так, и, поскольку он не доверяет данному переговорщику и предложению, не заключит сделку.

Итак, нужно диагностировать, какова величина «личного порога» у каждого сотрудника. Далее нужно понять, приемлем такой уровень или нет. В большинстве случаев вы ужаснетесь тому, что увидите, поскольку для основной массы сотрудников это совершенно неприемлемо. Проблема состоит не в том, что менеджер не сможет заключить сделку на миллион и более, он даже не увидит возможности что-то предложить на такую сумму, если его «личный порог» составляет 100 тыс. руб.

Как эту же ситуацию воспринимает опытный переговорщик? Раньше я ездил по регионам и предлагал крупным компаниям установку ПО за $40 тыс. Тогда меня слушали менее охотно, чем сейчас, когда я предлагаю программы за $300-400 тыс. С некоторыми федеральными компаниями заключались контракты и на несколько миллионов. Но сейчас, когда разговор заходит о сделках на сумму менее $100 тыс., у меня отнимается язык. Так что, как видите, может быть и другая проблема у переговорщика, вышедшего на другой уровень.

Кто должен проводить переговоры

Отсюда возникает вопрос: всегда ли менеджеры должны продавать сами и должны ли вообще продавать? Как ни странно, нет. Я считаю большой ошибкой, когда продажи выстроены так, что каждый менеджер должен полностью самостоятельно заключать сделки с клиентом , вести переговоры и получать оплату. Это, конечно, может сработать, если вы продаете пиво ходовых марок в розницу на суммы в тысячи и десятки тысяч рублей. Но когда вы занимаетесь серьезными IT-проектами под ключ, где суммы контрактов составляют миллионы и десятки миллионов, то серьезно думаете, что рядовой сотрудник отдела продаж сможет провести переговоры на $15-20 млн так, как это сделает коммерческий директор этой компании? Или, допустим, сможет ли он подать продукт со сложной технической спецификой так, как с этим справится главный инженер, один из главных специалистов или технический директор? Конечно же, нет.

Работу нужно строить так, чтобы начальные отношения с клиентом налаживали менеджеры по продажам, но когда доходит до серьезных переговоров и есть перспектива крупной сделки, то обязательно нужно подключать «тяжелую артиллерию» – наиболее опытных переговорщиков, заключавших крупные сделки, в том числе и руководителей продаж, а также технических специалистов. Например, когда продаются кормовые добавки для скота, чтобы увеличить привес или удои, то на переговоры ездит бригада из двух человек – менеджер по продажам и технолог. Специалисты животноводческого хозяйства в принципе не будут нормально общаться с менеджером по продажам, они его даже за человека не считают, а вот с технологом, который знает, что и как, они смогут поговорить на одном языке.

Вывод: нужно строить совместную командную работу, где менеджеры по продажам могут заключать какие-то сделки самостоятельно, а к более серьезным контрактам привлекаются, как «тяжелая артиллерия», руководители продаж и экспертные силы со стороны технического или производственного отдела. Для этого также имеет смысл ввести в условиях оплаты разделение, что коммерческий процент за завершение сделки делится на две части: процент за привлечение, например, 2/3, и процент за «дожим» – 1/3. То есть, тот, кто «дожал» сделку, которая без него бы не состоялась, совершив один-два раунда переговоров и применив свой опыт, получает, например, коммерческий процент от трети валовой прибыли. У руководителей продаж также должны быть очень сильные бонусы за достижение плана продаж по отделу и за стабильность. Бонус за стабильность выплачивается руководителю продаж, когда план его отдела выполняется второй месяц подряд. То есть у них должны быть отдела в целом, чтобы они были заинтересованы помогать сотрудникам заключать сделки, но также у руководителей должна быть мотивация в виде коммерческого процента за «дожим». Сотруднику это тоже выгодно, потому что лучше получить 2/3 от сделки на сумму 3 млн, чем 100% от сделки на 300 тыс.

Как руководители могут загубить бизнес

Мало других зол, так еще руководители и собственники бизнеса сами могут приказать давать скидки, максимально резать маржу и продавать товары, услуги, проекты компании в убыток, сами того не понимая.

На примере обычного товара – пива – рассмотрим ситуацию из практики. 2004 год, встреча с руководителями одного из эксклюзивных дистрибьюторов, то есть у них эксклюзив по своему региону от крупнейшего в мире производителя пива. Все у них было хорошо, кроме одной проблемы – огромной текучки в отделе продаж. Торговые представители выживали в среднем от двух недель до двух месяцев. Компания попросила помочь с этим делом. Они сделали сотрудникам оплату из девяти KPI. То есть, вместо оклада у них четыре фактора, зависящих от KPI, а вместо сдельной части – еще пять. Нормального, честного оклада вообще нет, и из всех факторов нет ни одного, завязанного на оборот, на прибыль, но есть один, завязанный на проданные декалитры.

Я спросил, как у них вообще строится ценообразование . Они сказали, что продают по цене завода плюс 14% сверху. Тогда я поинтересовался, можно ли давать скидки. Оказалось, что торговые представители сами не могут их давать, поэтому им приходится стоять в очереди к начальнику отдела продаж, чтобы эти скидки выбить. Средний размер скидки был от 3 до 11%. То есть они полагали, что, сначала добавив 14%, а потом скинув 11%, они все еще работают в плюс. Я посоветовал прикинуть оборот и затраты за последние несколько месяцев и выяснить, сколько постоянные затраты забирают от оборота за месяц. На практике оказалось, что эти затраты составляли 8%, то есть каждый второй месяц компания работала в убыток. Все это было следствием того, что нужно было продать как можно больше декалитров, неважно по какой цене. Разумеется, легче всего их было слить с большой скидкой.

Самые губительные системы оплаты у менеджеров по продажам:

  • оклад без процентов;
  • чистый процент без оклада разрушает лояльность на корню;
  • оклад и процент, где процент платится от объема отгруженного товара или оказанных услуг без контроля факта оплаты.

Кроме того, существует самая распространенная схема оплаты (она же самая вредная) – оклад плюс процент от оборота. То есть процент менеджеру платится от оборота тех денег, которые платят его клиенты в этом месяце, при этом скидка и маржа, даже упрощенная, увы, не учитываются. Руководители считают, что таким образом побуждают своих сотрудников делать больший оборот, но правда заключается в том, что они мотивируют работников давать неумеренно большие скидки клиентам.

Разумно рассматривать такую схему: оклад + процент от упрощенной маржи + коэффициент от выполнения или невыполнения плана.

Работа с ценообразованием

С другой стороны, можно достичь колоссальных результатов и увеличения прибыли разными способами. Иногда самый блестящий и эффективный способ повысить прибыль и оборот – просто правильно изменить цену. Иногда, работая с ценой, и отнюдь не в сторону ее уменьшения, можно достичь потрясающих результатов.

Классический пример: на американском рынке водка, например, Smirnoff, занимала определенную долю рынка, потом появились конкуренты, и доля сократилась. В компании подумали и вместо одного бренда по $14 за бутылку сделали три под разными названиями и с разной ценой – $10, $14, $18 за бутылку. Smirnoff стала самой дорогой, а два других бренда – более бюджетными вариантами. На этом компания очень быстро отыграла солидный дополнительный кусок рынка. Самое смешное, что разливали эти продукты на одних и тех же производственных линиях, отличалась только бутылка.

В моем четвертом интернет-бизнесе у меня был случай. Когда я пришел в компанию, ей грозило только быстрое банкротство. Суть была в том, что клиенты платили деньги за организацию связи между разными офисами, за интернет, причем неограниченный, была небольшая доплата сверху. На практике, этим интернетом пользовалась только парочка клиентов, которая потребляла в три-пять раз больше, чем платила за него. Мы оплачивали магистральные каналы и просто спонсировали клиентов на сумму, в два-три раза большую, чем они отдавали нам, и все было плохо. Но, не изменив техническую составляющую, а только подкорректировав прайс-лист, я полностью поменял положение компании на рынке, широту охвата клиентов. Фирма получила шанс на развитие, использовала его и стала лидером своего региона. Часто именно активное ценообразование, то есть грамотная работа с ценой, колоссально может менять и бизнес, и перспективы его развития.

Изменив прайс-лист, вы можете изменить весь бизнес, даже оказывая одну и ту же услугу. Например, на тренинге N присутствовал собственник компании, в которой пытались делать веб-сайты по 15 тыс. руб. Другой участник занимался тем же, но за минимальную сумму 60-80 тыс. руб., а в среднем – за 250-400 тыс. Третья компания делала веб-сайты с ориентацией на государственных заказчиков на суммы от полумиллиона до 10 млн руб., причем это был реально заключенный контракт. Вот пример того, как изменение цены даже без изменения сути самой услуги может предоставить совершенно другие возможности.

Не нужно думать, что тот же самый товар с одинаковым сервисом нужно продавать дороже, чем у коллег. Если у вас просто неэффективный бизнес, это еще не говорит о достойном примере ценообразования. Не всегда услуга должна быть дешевой, чтобы быть доступной, но и не дорогой, чтобы за нее платили огромные деньги. Сколько стоит лицензия антивируса Касперского на год? Около тысячи рублей, вполне доступная цена. А теперь вопрос: большая корпорация тоже платит за услугу тысячу в год? Конечно, нет. Получается, что более серьезные клиенты платят большие деньги, хотя цена доступна для всех. Это пример того, что можно иметь гибкую ценовую политику, но при этом не дешевить.

Особенности продаж дорогих, эксклюзивных, VIP-товаров и услуг

Что касается продажи VIP-товаров и услуг, здесь высокой ценой нужно гордиться, и именно она является конкурентным преимуществом. Если у клиента финансовые возможности близки к неограниченным, то кто его больше заинтересует, зацепит своим предложением , которое может быть достаточно дорогостоящим, тот и выигрывает.

Например, компания «Индивид », которая не дешевит при разработке сайтов, некоторое время назад участвовала в тендере на изготовление сайта «Газпрома ». Они выставили предложение на 48 млн руб. и проиграли студии Артемия Лебедева , которая запросила 62 млн. Как видите, где-то именно серьезная цена является преимуществом.

Как выйти на крупные сделки

Еще один важный момент. Как выйти на настолько крупные сделки, какие еще никогда не заключались в вашей компании? Допустим, вы осознали и приняли решение, что для вывода бизнеса на достойный уровень необходимо выйти на сделки в пять, 10, 15 миллионов, а у вас пока максимальная сделка, заключенная кем-то из сотрудников, – 1 млн. Это, конечно, уже кое-что, но все же очень немного. Здесь можно определить личный порог, но он, в любом случае, будет значительно ниже нужной суммы в 10-15 млн. Обучиться тоже не у кого, поскольку ни у кого нет такого опыта. Что делать?

  • Во-первых, нужно придумать проект и предложение на такую сумму в 5-15 млн.
  • Во-вторых, нужно натренироваться в этих переговорах. Желательно на них ходить по двое, будет важный фактор моральной поддержки, обратной связи в процессе и контроля происходящего, а потом разбор, что хорошо, а что можно сделать лучше. То есть, два ваших сильнейших переговорщика или один переговорщик и кто-то неглупый, знающий жизнь, идут на переговоры. Если есть хотя бы небольшая вероятность продать или сделать предложение на крупную сумму , то смело его делайте. Если можно точно продать, например, на 500 тыс., но есть маленький шанс заключить контракт на 5 млн, то пользуйтесь им и делайте предложение на 5 млн.

Допустим, клиенту что-то реально нужно на 4 млн, но вас колотит дрожь, потому что максимальная сумма вашей сделки – 1 млн. Клиент это обязательно увидит. Что делать? Здесь поможет такой прием, как комплексные коммерческие предложения. Добавьте к тому, что клиенту уже нужно, что-то, что могло бы быть ему интересно или полезно, что-то, что он хотя бы с некоторой вероятностью мог бы купить, если бы у него был неограниченный запас средств. Понятно, что даже в таком случае он не купит то, что ему абсолютно не нужно, но то, что хоть немного интересно, клиент может приобрести.

Желательно, чтобы ваше коммерческое предложение выросло в два-пять раз по цене, например, вместо предложения на 4 млн вы сделали предложение на 10 млн. Кстати, круглые суммы плохо воспринимаются, поэтому лучше назвать цену, например, 10 млн 117 тыс., тогда сразу видно, что она не подгонялась. Дальше любое развитие событий будет в вашу пользу. Клиент может попробовать получить скидку на все, выкинуть часть услуг, но другая часть все равно останется. При этом у вас совершенно нет волнений, потому что сумма-то нереальная. За 4 млн вы могли бы продать или нет, а вот за 10 млн вы вообще не ожидаете, что клиент купит. Раз вы не переживаете, то демонстрируете уверенность и спокойствие, следовательно, вероятность покупки на большую сумму становится выше.

Можно думать о том, что нужно продать по низкой цене, а можно перевернуть сознание и понять, что более высокая стоимость позволит совершить больше продаж, в том числе и тех, которые вы никогда не сумеете сделать, продавая только по низкой цене.

За последние 15 лет в работе отделов продаж произошло много перемен - особенно они затронули сделки между компаниями. Теперь от менеджеров по продажам требуются совсем другие профессиональные знания и навыки.

Первое существенное изменение - растет доля особых видов сделок: слияние и поглощение, частичная продажа компании, оказание финансовых услуг. Сейчас в работе на первый план вышли уникальные разовые сделки: продажа филиалов или целых компаний, лицензионные соглашения. Разумеется, такие продажи не новы сами по себе, просто их стало больше, и они оказались в фокусе внимания руководства.

Другое изменение - увеличение размера и усложнение структуры компаний и соответствующее возрастание среднего объема сделки. В некоторых отраслях из-за развития комплексных продаж и появления крупных контрактов на выпуск потребительских товаров под маркой ритейлера эта перемена особенно заметна. В качестве иллюстрации приведем несколько фактов.

  • Industrial Chemical, подразделение Allied Chemical, долгое время занималась продажей серной кислоты. На протяжении ряда лет средняя стоимость контракта составляла $1-2 млн. Недавно это подразделение разработало технологию очистки атмосферных выбросов, контракт на поставку которой предполагает установку и долгосрочную эксплуатацию оборудования. Эта покупка обойдется заказчику более чем в $20 млн.
  • Контракты на выпуск потребительских товаров под маркой розничного продавца стали крупнее, и теперь их заключают не только сетевые ритейлеры смешанного ассортимента (Sears, Roebuck, J.C. Penney, Montgomery Ward), но и супермаркеты, универсамы-дискаунтеры и простые универмаги. Нередко стоимость одного такого контракта превышает $10 млн.
  • Даже сравнительно небольшим компаниям удается совершать крупные продажи. Скажем, компании по обслуживанию и уборке зданий с суммарным объемом сделок $10 млн зачастую участвуют в тендерах на контракты в несколько миллионов долларов.
  • Иногда благосостояние компании в целом зависит от нескольких крупных сделок К примеру, низкий спрос на самолет L1011 - одна из самых серьезных проблем для компании Lockheed.

Усложняется структура контрактных отношений: в промышленности повторные заказы влияют на предприятие не меньше, чем первоначальный договор. А при комплексных поставках одно-единственное решение о покупке может сказаться на всех аспектах экономики компании-покупателя: финансах, материалах и оборудовании, сырье и технологиях. К примеру, приобретение и установка новой компьютерной системы управления повлекут за собой изменение методов работы и отразятся на составлении финансовых отчетов, инвентаризации складов и контроле за производством, а также на административных функциях.

По мере того как сделки становятся все более головоломными и рискованными, растут издержки и сложность работ по заключению и ведению контрактов. Известно, что один телефонный разговор отдела продаж в среднем обходится промышленной компании более чем в $70. А некоторые сделки требуют сотен звонков и нескольких лет работы. Зачастую крупные продажи предполагают создание специальных продуктов и услуг и даже производство под заказ. К примеру, большинство производственных линий, выпускающих продукт под маркой заказчика, разрабатывается специально для него.

Поскольку крупная сделка затрагивает несколько функциональных подразделений покупателя, в ее обсуждении и подготовке все активнее участвуют те, на кого повлияет будущее приобретение. При этом критерии, по которым оценивается целесообразность сделки, постоянно усложняются. Естественно, крупное приобретение скажется на процессах и на персонале компании-покупателя, и поэтому специалисты должны тщательно просчитать, как в результате изменится их работа. Для этого им потребуется больше данных, например, о рентабельности инвестиций и о соотношении издержек и производительности.

В этой статье мы предлагаем план действий, который поможет компании-продавцу, оказавшейся в одной из описанных ситуаций. Вначале мы объясним смысл нового подхода, а затем поговорим о технической стороне вопроса, о «восьми шагах», которые приведут к успеху и стабильности в области продаж. В конце мы дадим несколько советов, как изменить штатную структуру компании, чтобы осуществлять стратегические продажи.

Основные принципы

Крупные сделки, будь то разовая продажа товара или долговременный контракт, требуют особого отношения: они самые сложные, выгодные и значимые как для покупателя, так и для продавца. Для таких сделок нужен системный подход, своего рода стратегия продаж Важно тщательно спланировать и выстроить весь процесс, наладить взаимодействие продавца и покупателя, чтобы выявить нужды потребителя и поставить ему соответствующий продукт.

Методом «стратегической продажи» имеет смысл воспользоваться в первую очередь при крупных сделках: именно они сулят большую прибыль, которая оправдывает затраты компании на планирование и анализ. Это не революция в работе «продажников», а новая методика, интересная тем, что она вовлекает больше людей и ресурсов компании и позволяет учесть всю информацию о потребностях заказчика. Такой подход в наибольшей мере соответствует переменам, происшедшим в области продаж.

Главный плюс метода «стратегической продажи» в том, что продавец изначально преследует две цели: продать свой продукт или услугу и наладить взаимодействие с клиентом, ведь если на кон поставлены крупные повторяющиеся поставки, то партнерские отношения оказываются гораздо важнее, чем просто возможность получить первый заказ. Само сотрудничество дает значительное конкурентное преимущество: поскольку при таких сделках риски весьма высоки, покупатели неохотно уходят к новым поставщикам и стараются оставаться с проверенными партнерами. Тем не менее не стоит рассчитывать на вечную преданность клиента - он будет с вами, пока это ему выгодно.

В некоторых корпорациях самыми перспективными покупателями считаются уже существующие клиенты. По данным аналитиков компьютерной промышленности, каждый новый клиент IBM за первые шесть лет увеличивает объем своих закупок в восемь раз. Это значит, что новый покупатель, который оформляет заказ на $5 тысяч, через шесть лет будет приносить корпорации уже $40 тысяч ежемесячно.

Известно, что хорошие отношения с клиентом - одно из преимуществ компании, и поэтому продавец должен доказать клиенту выгоду долгосрочного сотрудничества и завоевать его доверие.

Добиваясь двух целей - получить контракт и установить долгосрочные отношения с заказчиком, действуйте гибко. Если перегнуть палку, вы обречете себя на «пиррову продажу», то есть в конце концов заключите сделку, но затем навсегда потеряете клиента. Еще важнее умение балансировать при долгосрочных отношениях, когда клиент неоднократно приобретает ваш продукт или услуги. Если вы «дожмете» покупателя, заботясь только о своей выгоде, то потеряете его доверие: вряд ли клиент впредь захочет иметь с вами дело. Наоборот, если не навязывать сделку, не отвечающую долгосрочным интересам клиента, это только укрепит ваши отношения.

К примеру, поставщик готовой одежды завоюет доверие клиента-ритейлера, если невзначай предупредит его, что некоторые из предлагаемых моделей не пользуются спросом в магазинах, хотя и смотрятся неплохо. А продавец промышленных насосов, безусловно, выиграет в глазах покупателя, если признается, что его продукция в чем-то уступает продукции конкурента (хотя во всем остальном и превосходит его).

При разовой закупке компания-покупатель, стремясь обеспечить свои интересы, анализирует ситуацию особенно тщательно. Хотя такая сделка и не предполагает продолжения, продавцу все равно нужно произвести на клиента хорошее впечатление, оставить у него приятное «послевкусие», ведь о продаже станет известно, по крайней мере, в отрасли компании-клиента. К тому же иногда даже разовая сделка надолго связывает продавца и покупателя - зачастую менеджеры продаваемой компании остаются работать в компании-покупателе, и потому в договор они вносят условия, максимально удовлетворяющие обе стороны. То же относится и к лицензионным соглашениям и другим разовым продажам, приводящим к долгим партнерским отношениям.

Уникальные разовые продажи имеют одну удивительную особенность: здесь обе стороны что-то продают друг другу. Скажем, при продаже компании или ее части покупатель старается убедить продавцов в выгоде своего предложения и тем самым как бы тоже продает себя. В подобных «переговорах-ухаживаниях» каждая сторона выступает в роли и продавца, и покупателя. Это значит, что принцип стратегических продаж применим не только к обоим типам крупных продаж, но и к обоим участникам разовых сделок.

Шаг за шагом

Стратегическая продажа - а она состоит из восьми этапов - начинается с выбора потенциального покупателя и подходящей стратегии «ухаживания» и заканчивается заключением контракта. Поскольку стратегические продажи подразумевают установление долгосрочных отношений с клиентом, важно также обсудить перспективы сотрудничества. Рассмотрим последовательно каждый из восьми этапов.
  1. Выбор потенциального покупателя. Продавец должен как следует подготовиться, оценить вероятность заключения сделки и понять, к кому в компании-покупателе нужно обратиться в первую очередь. Если ему кажется, что у него есть шанс, он делает «первый заход» к новому клиенту, чаще всего по телефону. Цель продавца - выведать у сотрудника, которому он звонит, с кем ему лучше встретиться для дальнейших переговоров.

    Порой (особенно при разовых продажах) первый разговор-представление удается лучше, если его проводит третья сторона: тогда продавцу не придется самому звонить неподготовленному клиенту, а значит, он не окажется в невыгодном положении и получит нужную информацию, не выдавая своих намерений. Некоторые компании даже создают своего рода второй эшелон продавцов, вербуя себе в помощники другие организации или сторонних лиц. Приведем примеры.

    • Агентство, телевизионный продюсер в Лос-Анджелесе, вышло на рынок совсем недавно и представляется своим потенциальным клиентам с помощью партнера - компании, выполняющей тиражирование и дистрибуцию роликов. Компания-партнер работает уже 30 лет и за это время завоевала отличную репутацию и собрала обширную клиентскую базу.
    • Bank of America учит своих сотрудников отдела корпоративных кредитов выходить на новую компанию через независимых бухгалтеров или аудиторов, услугами которых пользуется потенциальный клиент банка.
    Часто такие неформальные отношения оказываются настолько плодотворными, что стороны заключают официальное соглашение, по которому посредник в случае успеха получает комиссионные.
  2. Оценка потенциального покупателя. На этом этапе нужно отделить «поклонников от женихов», то есть определить, какова вероятность сделки в итоге. К сожалению, многие компании, вместо того чтобы заниматься клиентами, настроенными на сделку, тратят много времени на тех, кто на самом деле не собирается покупать их товар. Надо понять, что принцип оценки эффективности продаж по количеству телефонных звонков безнадежно устарел. Теперь нужно учитывать, что именно обсуждается в разговоре. Продавцу стоит задаться следующими вопросами:
    • действительно ли этой компании нужен мой товар?
    • понимают ли ее топ-менеджеры, что он им нужен?
    • если нет, сумею ли я их в этом убедить?
    • смогу ли я доказать, что именно благодаря моему товару они решат свои проблемы?
    • удастся ли мне привлечь на свою сторону авторитетного человека, который убедит их в необходимости покупки?
    Все эти вопросы сводятся к двум основным темам: может ли моя компания быть полезной этому покупателю? смогу ли я свести наши компании? Лучше сразу честно ответить на них и признать, что иногда бессмысленно конкурировать с другим поставщиком - скажем, если у него есть надежная опора (например, родственник) в компании-покупателе.

    Специалистам по продажам, а у них база потенциальных покупателей всегда считалась основным активом, психологически нелегко отсеивать кандидатов. И все же им нужно сделать выбор: поняв, что сделка вряд ли реализуется, приходится наступить себе на горло и отказаться от дальнейших бесполезных усилий. Для этого подчас приходится не только отвечать самому себе на трудные вопросы, но и прерывать уже почти приятельские отношения с потенциальным клиентом, если они не приносят пользы бизнесу.

  3. Разработка стратегии продаж. Стратегические продажи подразумевают такое количество действий, информации и встреч, что вам не обойтись без продуманного плана. Поэтому решив, что цель достижима, нужно с самого начала наметить курс и определить, какие ресурсы вашей компании придется задействовать, чтобы заключить контракт и выстроить отношения с заказчиком. Сформулировать стратегию и разработать план действий продавцу поможет «досье стратегической продажи». Специалист по продажам должен вести список людей, с которыми он общался, и записывать полученную от них информацию, свои действия и их результаты. Сведения о покупателе могут касаться самых разных аспектов: методики заключения сделок (компания X любит работать с детальными сметами, ей нужно предоставлять подробнейшее описание продуктов и их применения), организации покупателя (менеджер Y будет вести переговоры только с менеджером того же ранга и любит подчеркивать свою роль в переговорах) и участников процесса (менеджер Z хочет видеть общую картину, а не детали; а менеджер N не может принять решения до тех пор, пока не получит заключения своего заместителя).

    У продавца больше шансов получить заказ, если он будет регулярно пополнять досье и доводить до ума все свои действия. Но даже если сделка умрет, так и не родившись, собранная информация позволит ему поставить диагноз и установить причину смерти.

    Кроме того в досье могут оказаться добытые у партнеров по переговорам ценные сведения, которые помогут вашей компании планировать выпуск продукции и составлять прогнозы рынка. Собирая информацию по всей стране, маркетологи смогут выявить тенденции, например новые области применения своих продуктов или потребности в новых продуктах и услугах. Стратегия продавца должна основываться на знании конкретного покупателя. Если он понял идею стратегических продаж, то станет задавать правильные вопросы: «Зависит ли окончательное решение от человека, которому я буду звонить? Что это за человек? Какую роль он играет в своей организации? Какое у него образование: техническое или управленческое? Где он работал раньше?»

    Продавец должен составить стратегию «вовлечения», которая охватит всех ключевых игроков покупателя, причем каждого - с учетом его интересов. Можно пригласить на обед или ужин своего контрагента, подготовить финансовые данные для коммерческого директора компании-покупателя, а техническую информацию - для ее менеджера по производству.

    Ключ к стратегическим продажам - широкий выход «наверх», то есть как можно больше контактов с разными руководителями компании-покупателя достаточно высокого ранга. К сожалению, многие продавцы либо не понимают этого, либо робеют перед чужими начальниками. Они охотно общаются с менеджерами по закупкам или начальниками цехов, но стесняются звонить президенту или гендиректору. Даже зная, что решение о крупных закупках принимается на очень высоком уровне, такой продавец предпочитает действовать через сотрудника своего ранга в надежде, что тот расскажет о его предложении своему начальству.

    Такой подход не оправдан по двум причинам. Во-первых, при передаче информация искажается (испорченный телефон) и общее впечатление тускнеет, а во-вторых, что уж совсем плохо, продавец упускает шанс установить отношения «наверху» и понять, как видят ситуацию сами руководители. А это абсолютно необходимо для стратегических сделок, решение о которых все равно будут принимать топ-менеджеры. Именно им предстоит волевым решением изменять действующие процедуры и приемы работы, приспосабливая их к новой технологии, если сделка осуществится.

    Зачастую продавцы напрасно тратят время, общаясь с теми, кто ближе и «ниже». Торговый представитель компании, поставляющей погрузочно-разгрузочное оборудование, три месяца обхаживал начальника материального склада производственной компании. Все это время завскладом уверял продавца, что самостоятельно принимает все решения о закупках. В конце концов компанию-поставщика обошел конкурент, который сумел выйти на вице-президента компании-заказчика (на деле именно он распоряжался бюджетом закупок для всех складов), и на всех складах компании-заказчика установили оборудование конкурента.

  4. Подготовка обоснования. После того как продавец определился, с кем он будет общаться (это должны быть менеджеры высокого ранга), нужно помочь компании-покупателю обосновать затраты на закупку. Чтобы принять решение о многомиллионном контракте, покупателю нужно видеть полную картину: каждый руководитель должен понимать, как предлагаемое приобретение скажется на работе его подразделения, на бюджете, денежных потоках и его собственной деятельности.

    На этом этапе стратегической продажи торговому представителю нужно встретиться со всеми топ-менеджерами покупателя, чьи интересы затрагивает предлагаемая закупка, чтобы выяснить их точку зрения, потребности и критерии, которые они используют для обоснования крупных сделок. Для этого ему нужно досконально изучить будущего покупателя: узнать все про производственные и финансовые составляющие его бизнеса и четко понимать, как новый продукт или услуга скажется на его операционной деятельности. В итоге он должен разбираться в бизнесе компании-покупателя не хуже иных ее руководителей.

    Продавец вернее добьется успеха, если будет помнить о том, что решение покупателя будет зависеть от того, как, по его мнению, сделка отразится на главных экономических показателях. В этом случае он сможет отобрать действительно важную, с его точки зрения, информацию для обоснования сделки.

    В большинстве случаев компания доказывает необходимость затрат на основании прогноза определенных показателей, и потому важно по каждому добиться консенсуса со всеми руководителями. Если продавец плохо представляет себе, как сделка повлияет на положение дел в организации покупателя, ему стоит узнать мнение сотрудников о ее целе сообразности. Чтобы обосновать предлагаемую покупку или понять, как еще можно удовлетворить потребности потенциального клиента, продавцу нужно задать нескольким руководителям компании вопросы: «Как вы думаете, наша продукция позволит увеличить продажи на десять процентов за два года?» или «Раньше вам удавалось снизить оплату труда на пять процентов, закупив аналогичное оборудование?» Главное - узнать, что считает реалистичным сам клиент, и тогда обоснование будет опираться на полученные данные, а не на собственные оценки компании-продавца. Узнав мнения разных людей, можно выбрать самые оптимистичные оценки и получить убедительные аргументы в пользу покупки.

    Если продавец правильно собрал информацию, он поймет, когда наступил удачный момент для продажи: на этом этапе те, от кого зависит решение, охотно расскажут о своих требованиях как к товару, так и к условиям контракта.

  5. Презентация. Презентация - это по сути коммерческое предложение, отражающее всю основную информацию. Если продавцу удастся собрать на презентацию нужных людей, то у него появится шанс сразу же оформить заказ. Универсального способа проведения презентаций нет, но надо учитывать следующие факторы: содержание, порядок, место, время и слушатели.

    Содержание и порядок презентации. Лучше всего, если слушатели подготовлены к презентации и ничего принципиально нового на ней не услышат. Достаточно обобщить договоренности, достигнутые с каждым, и подтвердить принятые решения, обоснование затрат и намерения о сотрудничестве. Сотрудникам, часто работающим с тендерными комитетами, известны эти правила игры: важно заранее заручиться поддержкой всех членов комитета, а на совещании подтвердить общее согласие.

    На врезке «Содержание презентации» показаны те элементы, которые надо обязательно иметь в виду. Сначала нужно рассказать, что предстоит сделать, затем привести анализ будущей сделки, а в конце поговорить о реализации решения. На первых слайдах приводятся основные положения, выводы и рекомендации, помогающие аудитории понять главные особенности коммерческого предложения.

    Место. Руководители часто забывают о том, что провести презентацию можно в самых разных местах - в офисе клиента или компании-продавца, арендованном зале конфе-ренц-центра или в отеле, даже в трейлере или автобусе, переоборудованном в передвижной презентационный центр.

    Время. Если продавец и потенциальный покупатель не добились согласия по основным вопросам (например, расходятся в расчетах оценки последствий сделки), то проводить презентацию еще рано.

    Аудитория. Компанию-продавца должны представлять самые опытные сотрудники с развитыми коммуникативными навыками. Важно, чтобы со стороны покупателя на встрече присутствовали все, от кого зависит принятие решения, и «выставить» со стороны продавца переговорщиков того же ранга. Чтобы встреча не стала формальной и люди могли спокойно обсуждать сделку, не нужно собирать много народу. От имени продавца должны говорить несколько человек - так интереснее слушать. Кто-то может выступать, кто-то отвечать на вопросы или просто присутствовать.

    По ряду причин лучше, если во встрече участвует первое лицо компании-продавца, и зачастую компания-покупатель настаивает на этом. Во-первых, только он может сразу же дать гарантию, что требования покупателя будут удовлетворены, изменить параметры сделки (включая цену, условия доставки, характеристики и гарантии качества продукта) и даже взять на себя дополнительные обязательства. Если такие обещания исходят от сотрудников более низкого уровня, они звучат далеко не столь весомо.

    Во-вторых, руководитель компании-покупателя предпочитает общаться с человеком своего ранга, а топ-менеджер сможет разговаривать с ним на равных.

    В-третьих, стратегические продажи, в отличие от обычных, связаны с особым риском и требуют от компании больших ресурсов (их поручают менеджерам по продажам, которые имеют право принимать серьезные финансовые решения, а для сопровождения сделки используют особые методики). Поэтому только топ-менеджер может обеспечить координацию и дисциплину, выделить необходимые ресурсы и установить высокий статус таких программ. Более того, он должен мотивировать группу поддержки продажи: ведь если сделка затягивается, энтузиазм угасает. Топ-менеджер продемонстрирует заинтересованность в сделке, если будет обсуждать со своими торговыми представителями судьбу контракта или сам позвонит будущему покупателю. Участие руководителя особенно важно в случае большой разовой продажи - только он может бросить все силы на достижение успеха, а иногда и заставить людей действовать в обход принятых процедур.

  6. Координация ресурсов и персонала. Важно предоставить продавцу право самостоятельно привлекать к сделке специалистов из финансового, производственного, маркетингового и других подразделений. К примеру, если речь идет о контракте на поставку продукта под частной маркой, разработчики определяют характеристики продукта, производственники решают, какие промышленные мощности задействовать, дистрибуторы отвечают за складские услуги и условия поставки, а финансисты и руководство просчитывают особые издержки, цену и сроки платежей. Чтобы продавец мог принимать значимые решения и отвечать за них, он должен знать, как работает его собственная компания, в том числе другие функциональные подразделения, разбираться в ее производстве, операциях, структуре и экономике и понимать, как поставки большой партии товара повлияют на текущую прибыль компании. Важно также, чтобы он умел работать с сотрудниками из разных отделов.

    Когда «продажники» привлекают специалистов из других функциональных подразделений к подготовке сделки, те знакомятся с компанией-покупателем и завязывают отношения с ее сотрудниками. При этом возникает интересный «побочный продукт» - новые каналы коммуникации между покупателем и продавцом. Если правильно поддерживать, развивать и контролировать отношения между специалистами двух компаний, они будут развиваться и после подписания контракта.

    Продавцу нужно предоставить достаточно свободы для принятия решений. Если крупный потенциальный клиент просит немного изменить предлагаемый продукт, продавец должен быстро дать четкий ответ: «да» или «нет». Ведь если клиент услышит от вас невразумительное бормотание («Мне надо поговорить с начальником, чтобы он связался с инженерами и производственниками»), вы, скорее всего, его упустите.

    Маркетинг - ваш основной ресурс. С маркетинговым отделом продавцу нужно поддерживать тесные отношения, ведь именно здесь он получает информацию и поддержку в том, что касается продуктов, ценообразования, рекламы, продвижения и средств продаж. Многие крупные клиенты заказывают особый продукт (собственные этикетки, упаковку) или отдельно оговаривают условия техобслуживания, и объемы их заказов зачастую оправдывают затраты на такого рода изменения. К примеру, производитель застежек разработал контейнерную упаковку для своего товара специально для крупных заказчиков - такая тара используется в качестве загрузочного бункера для автоматизированного оборудования.

    При большом заказе крупные клиенты часто хотят получить значительную скидку. В США закон (поправка Робинсона - Патмана) ограничивает как право покупателя требовать снижения оптовой цены, так и право продавца давать скидку, тем не менее такие уступки вполне правомерны. Часто для покупателя важнее всего не изменение цены, а снижение чистой стоимости приобретаемых товаров и услуг. Иногда для него главное - добиться выгодных условий поставки и сроков платежей.

    Бывает, что заказчик заинтересован в рекламной поддержке продукта или просит продавца принять участие в программе стимулирования продаж. К примеру, крупные розничные сети часто выбирают производителей, готовых активно работать в их торговых залах. Часто поставщики охотнее выполняют пожелания мерчендайзера, чем его собственный персонал в магазине. Поставщикам такая помощь обходится недорого, а ритейлерам она очень выгодна.

    И все же любая, дополнительная услуга имеет свою цену. Поэтому компания-продавец должна тщательно считать свои издержки и анализировать коммерческие результаты в специальных сделках.

  7. Заключение сделки. Продажи - сложный и длительный процесс, и заключение контракта - лишь первое реальное свидетельство успеха продавца. От начала работы над сделкой до подписания контракта может пройти от полугода до трех лет, поэтому, общаясь с потенциальным клиентом, лучше всякий раз подтверждать достигнутые прежде договоренности. За время, прошедшее между встречами, ситуация может измениться (появятся новые люди, принимающие решения, или продавец примет другую конкурентную стратегию), и поэтому имеет смысл постоянно фиксировать результаты переговоров.

    Если продавец будет постоянно задавать вопросы вроде «Вы купите нашу систему, если среднегодовая прибыль на инвестиции составит 15 процентов?», то он сможет прогнозировать результат своей работы задолго до завершения переговоров. Если представители покупателя, от которых зависит решение, по большей части говорят «нет», ему лучше отказаться от дальнейших усилий и сэкономить время и деньги.

  8. Развитие связей с клиентом. Многие считают, что настоящая работа с клиентом начинается после того, как принят крупный заказ. К примеру, один производитель комплексных систем технологического контроля проанализировал сделки со всеми своими клиентами и выяснил, что из-за неверного ведения контрактов после их подписания четверть заказов не приносила прибыли.

    Если проданное оборудование требует сложной установки, предполагает обучение персонала или длительный график поставки, а компания-продавец до начала работ так и не нашла общий язык с клиентом, вряд ли покупатель будет спокоен и доволен во время реализации сделки. Чтобы избежать осложнений, лучше всего вместе с клиентом составить график поставок, оговорить, как продавец будет поддерживать продукт и какие собственные ресурсы задействует. Полезно разработать и план расширения сотрудничества с клиентом (аналогичный досье стратегической продажи) и отразить в нем все восемь этапов сделки. Нужно как можно раньше обзавестись своими агентами влияния - найти «группу поддержки» среди сотрудников компании-клиента.

    И самое главное - уже после заключения контракта надо поддерживать у покупателя энтузиазм, убеждая его в правильности сделанного выбора, чтобы не допустить разочарования. На этапах доставки, установки и эксплуатации продавцу нужно оставаться посредником между своей компанией и компанией-клиентом. Выполнив все требования клиента и убедившись, что доработанный продукт приносит обещанный доход и используется максимально эффективно, продавец обеспечит своей компании будущие заказы, а клиенту - прибыль.

    Известно, что послепродажное обслуживание не только укрепляет доверие клиента к поставщику - оно еще и позволяет продавцу отсечь потенциальных конкурентов, поскольку сотрудники компании-потребителя тесно работают со специалистами компании-поставщика.

Организационные принципы

Из-за особой сложности стратегических продаж для них, как правило, приходится использовать новые организационные схемы. Чтобы компания могла решать комплексные задачи, в зависимости от типа планируемых сделок ей нужно пересмотреть состав отдела продаж и выбрать подходящих людей не только для разовых и многократных продаж, но также и для различных типов повторных заказов.

Вариации на тему. Можно по-разному вести крупные повторные заказы. Если стратегическая продажа предполагает участие всей организации (например, при поставке компьютеров, промышленного оборудования или устройств для упаковки продуктов в фирменную тару клиента), то руководство может сосредоточиться только на этом направлении. Но многие компании занимаются не только глобальными, но и мелкими продажами. В таком случае руководству стоит выбрать одну из описанных ниже схем.

Команда продавцов особого назначения. Когда у компании много крупных текущих и потенциальных заказчиков (такое часто бывает, скажем, в пищевой отрасли), заключать и вести большие контракты может группа старших сотрудников отдела продаж. К примеру, в пищевой отрасли с отделами закупок сетевых продовольственных магазинов и с оптовиками работают самые опытные «продажники», а с несетевыми розничными магазинами и прочими мелкими потребителями - новички.

Региональные представители. Если у поставщика меньше крупных потребителей и они разбросаны по стране, лучше всего за каждым из региональных менеджеров закрепить од-ного-двух стратегически важных клиентов. Такой метод иногда используют поставщики мебели и одежды. Однако здесь есть риск, что менеджер будет заниматься только крупными клиентами в ущерб всему остальному.

Труппа стратегических продаж в центре, работающая по всей стране. Если крупных клиентов еще меньше, ими могут заниматься несколько специалистов из штаб-квартиры компании. К примеру, в компании - производителе типографской краски - опытные продавцы общаются с крупными издательскими домами и полиграфическими комплексами, а рядовые «продажники» - с более мелкими типографиями. Есть несколько вариантов этого подхода. В некоторых компаниях, особенно у промышленных производителей, в роли менеджеров по работе с крупными клиентами выступают маркетологи и производственники. К примеру, один производитель специализированных промышленных материалов использует три «отряда» организации продаж 1) отделы продаж на местах; 2) группа менеджеров по продуктам, каждый из которых отвечает за свою группу товаров и знает все их характеристики и сферы применения, - они прорабатывают технические вопросы при крупных сделках; 3) менеджеры по маркетингу, которые отвечают за продвижение товара в основные отрасли (электроника или производственное оборудование), представляя продукцию на промышленных выставках, и тоже участвуют в крупных продажах.

Отдельное подразделение. Иногда для работы с важными клиентами и проведения сделок с ними создают специальное интегрированное подразделение из специалистов по производству и маркетингу. Такая схема довольно сложна и обходится дорого, тем не менее благодаря ей можно совершать крупные продажи, не нарушая нормальную работу предприятия. Особенно часто этим методом пользуются компании, производящие продукты под марками заказчиков - сетевых магазинов: они экономят на производстве, создавая отдельные производственные мощности для длительного выпуска одной линейки продукции.

Ton-менеджмент. В некоторых компаниях крупные продажи - прерогатива высшего руководства. Например, у компаний по уборке и обслуживанию зданий, иногда вообще нет отделов продаж. Заказы принимают и оформляют сотрудники отделов обслуживания, а продажами занимаются топ-менеджеры, которые связываются с владельцами и управляющими крупных зданий. При такой постановке дела руководители уделяют внимание крупным клиентам, но на все остальное времени у них уже не остается.

Полная вовлеченность. Крупную разовую продажу не смогут провести существующие отделы продаж - для этого не обойтись без профессионалов. Можно либо создать такую группу в своей организации, либо отдать сделку на аутсорсинг посреднику: инвестиционному банку, брокеру недвижимости или управляющему ценными бумагами.

Если речь идет о чрезвычайно крупной сделке (например, о продаже компании), то специалистов, которые готовят ее, нужно освободить от других обязанностей. В группу должны войти профессионалы с опытом стратегических продаж, отлично разбирающиеся в финансах, и сотрудники, хорошо знакомые с компанией-клиентом и имеющие в ней связи.

Разовые уникальные сделки требуют особой подготовки кадров: этому невозможно научиться в ходе рутинной работы. Обучение персонала по большей части происходит в процессе продажи, во время тщательного планирования и анализа. Специалисты по продажам могут учиться у профессионалов (например, инвестиционных банкиров), которые постоянно работают с такими сделками.

Аутсорсинг разовой продажи, хотя и обходится дорого, снижает нагрузку на собственный персонал компании-продавца. Но даже в этом случае вашим сотрудникам придется участвовать в сделке: вначале нужно очень тщательно выбрать агента, а это совсем непросто, потом постоянно контролировать ход переговоров, следя за тем, чтобы цели компании были достигнуты с минимальными затратами. И наконец, руководители компании должны непосредственно участвовать в подготовке контракта, поскольку никто не обладает их полномочиями и знаниями. На практике, однако, топ-менеджеры не всегда уделяют продажам, отданным на аутсорсинг, столько же времени, сколько сделкам, проводимым собственными силами компании.

Для сертифицированного практикующего аудитора, собравшегося продать свою фирму, сделка может быть более выгодной, если его или ее бизнес относится при этом к категории небольших компаний. Это объясняется тем, что небольшие фирмы получают более высокую прибыль по сравнению с крупными организациями. Внешняя продажа, как правило, приводит к более высоким ценам, назначаемым за аудиторскую бизнес-практику по сравнению с внутренней передачей прав владения от одного владельца другому.

Это, можно сказать, два основных тренда, которые мы будем исследовать в состоящей из трех частей серии публикаций по теме оценки аудиторских компаний. Конкретно сегодняшняя статья посвящена небольшим аудиторским фирмам. В следующих двух статьях мы впоследствии также рассмотрим внешнюю продажу крупных аудиторских компаний и внутреннюю передачу прав владения.

Вот пара определений, которые актуальны для этой серии статей:

  • Стоимость в нашем случае вовсе необязательно совпадает с той, которую определит условный обладатель диплома оценщика бизнеса в ходе проведения формальной процедуры оценки с той или иной целью (например, по запросу суда). Вместо этого под стоимостью здесь будет пониматься цена, которую заплатят за бизнес, и довольно часто ее представляют в виде функции выручки (мультипликатора выручки, если угодно), как мы увидим чуть позже в этой статье;

В ходе слияния хотя бы некоторые или даже все владельцы приобретаемой компании становятся владельцами нового бизнеса. Это довольно существенное различие, поскольку в ходе слияния согласие будущих владельцев нового бизнеса определяет стоимость акций для участников сделки (хотя и не всегда, примеры чего мы рассмотрим в ноябре в нашей следующей статье цикла, посвященной оценке крупных компаний).

В транзакциях с небольшими компаниями более вероятно, что это будет транзакция в форме простой продажи. Причем продажа может быть мгновенной, что подразумевает, что уплата денежных средств произойдет немедленно по завершении сделки, либо позже, если мы говорим о двух этапах сделки (со вторым вариантом оплата приобретения бизнеса может в отдельных случаях растягиваться на годы, в течение которых продающие бизнес владельцы продолжают работать в организации, находящейся в процессе передачи).

Главные факторы, определяющие стоимость малого предприятия в процессе продажи, следующие:

  1. Условия транзакции
  2. Число покупателей, потенциально заинтересованных в приобретении практики
  3. Условия, определяющие прибыльность бизнеса для его покупателя
  4. Природа бизнеса

В этой статье мы рассмотрим перечисленные факторы в деталях.

1. Условия транзакции

Как мы отметили выше, цена, уплаченная за компанию, может быть выражена как мультипликатор выручки, просто этот мультипликатор для продавца, желающего продать бизнес, и для покупателя, желающего его приобрести, будет зависеть и от других условий транзакции. Пять основных условий, определяющих конечную величину мультипликатора, следующие:

  1. «Деньги вперед» или нет?
  2. Число лет до окончательного поступления финальных платежей за бизнес
  3. Продолжительность периода времени, в течение которого платежи могут подлежать правкам ради удержания клиентов, амплитуда этих правок
  4. Налоговые вопросы
  5. Потенциальная прибыльность бизнеса для покупателя

Чем большее число этих факторов примет во внимание продавец, тем ниже будет мультипликатор, и наоборот.

Например, сохранение действующей базы клиентов в очень многих случаях воспринимается как фактор, который особенно значительно влияет на стоимость небольших компаний. Причина этого в том, уже устоявшиеся клиенты малых компаний имеют особенно тесную связь с их владельцами. Что там говорить, во многих случаях связь настолько близкая, что клиенты даже перестают различать свою связь с компанией и ее владельцем, для них это одно и то же. И наоборот, чем более крупной становится компания, тем более институциональными представляются отношения каждому отдельному клиенту. В этом случае тесные отношения можно поддерживать с несколькими людьми на ключевых должностях, но при этом связь с отдельным владельцем ослабевает.

Практически во всех случаях, где часть стоимости относится на передачу устоявшихся отношений с клиентами, действует специальное условие, которое ограничивает способность продавца конкурировать с покупателем за клиентов в течение определенного периода времени, следующего за продажей бизнеса. Потому что если бы такого дополнительного условия не было, какая гарантия была бы у покупателя бизнеса, что он сохранит у себя эти приобретаемые вместе с бизнесом связи с клиентами, которые в данном случае – мы прекрасно это понимаем – являются классическим примером нематериальных активов?

В большинстве случаев прямое участие продавца в передаче клиентских отношений покупателю имеет ключевую важность в плане сохранения лояльности клиентов к новому владельцу бизнеса. Чтобы убедиться, что все так на самом деле и будет, и чтобы простимулировать продавца придерживаться плана, многие договоры купли-продажи прямо оговаривают поступление денежных выплат только при сохранении клиентов в течение какого определенного периода. Представим, например, что покупатель соглашается уплатить цену за бизнес (которую мы в этой статье воспринимаем как мультипликатор выручки), а номинальная стоимость бизнеса составляет 1 миллион долларов. Согласно условиям контракта, покупатель должен будет совершать оплату в течение пяти лет в размере определенного процента выручки от клиентов, которые останутся с ним в течение двух лет после момента продажи. Если, к примеру, клиенты, которые по-прежнему будут обращаться к новому владельцу бизнеса на конец второго года, приносят 80% всей первоначальной выручки, то продавец бизнеса получит $800.000 в качестве платы за бизнес.

Что касается периода удержания клиентов, то его можно разбить на три наиболее часто применяющиеся категории: 1) один год; 2) два года или больше; 3) до полного получения всей суммы. Продолжительность и категория периода сохранения клиентов влияет на финальную цену самыми разными способами. Теперь чуть подробнее.

Один год . Согласно таким условиям сделки, финальная сумма платежа будет зависеть от выручки, принесенной клиентами по результатам первого года ведения деятельности у новых владельцев. Многие потенциальные продавцы компаний полагают, что чем менее продолжительный период удержания клиентов оговаривается договором, тем меньше риск для них. В такой логике есть рациональное зерно, ведь за менее продолжительный период клиенты могут просто не сориентироваться и не уйти от нового владельца, тем самым снизив его или ее прибыли, причем даже в условиях снижения качества услуг, если такое произойдет. Однако практический опыт авторов статьи этой теории не подтверждает.

Скорее уж наоборот. Когда сделка продажи заключается именно таким образом – с прицелом на цену на конец года, следующего за передачей бизнеса – многих потенциальных покупателей воспринимают следующим неприглядным для них образом:

  • Про них говорят, что они предлагают более низкий ценовой мультипликатор из-за более высокого осознанного риска целевой компании
  • Или они более нетерпеливы и чаще меняют компании в принципе. Многие покупатели прекрасно понимают, что лучше потерять клиента в течение первого года, чем сразу после завершения оговоренного периода удержания клиентов. Поэтому излишне агрессивная передача бизнеса может потенциально способствовать большему оттоку клиентов.

Два года или больше . Все оговариваемые периоды удержания клиентов продолжительностью меньше чем период осуществления полного платежа (третья категория) можно определять и рассматривать по-разному. По этой причине с ними следует быть особенно осторожными. Например, если мы говорим о двухлетнем периоде, поправка на фактор удержания клиентов может определяться на основе средней выручки от клиентов на протяжении этих двух лет, либо же ее можно, как и в предыдущем случае, привязать к итоговой выручке, только уже на конец второго года. При этом учитывать следует только поступления от традиционных, повторяющихся услуг. Потому что если мы говорим, например, об одноразовых услугах, то их нужно учитывать совсем по-другому.

Как правило, двухлетние периоды в модели работают лучше по сравнению с одним годом, потому что большинство покупателей прекрасно понимает: если уж клиенты остались у них на второй год, они тем самым согласились сотрудничать с компанией под новым руководством. Следовательно, здесь уже будет более низкий риск потери клиента в последующие годы. Поэтому оговариваемый период в два года или более, как правило, приводит к более выгодным предложениям и более плавной передаче бизнеса, а отсюда и более высокому проценту сохраненных клиентов. Стоит, впрочем, отметить, что особенно крупные клиенты, приносящие 10% всей выручки приобретаемого бизнеса или даже больше, могут потребовать более продолжительного оговоренного периода удержания клиентов из-за более высокой концентрации риска потери клиента.

Сделки до полного получения всей суммы . Примером таких сделок может служить транзакция, где продавцу платят по 20% из выручки, поступающей от клиентов, на протяжении пяти лет, причем пять лет – это период получения полной суммы. Здесь 100% – это мультипликатор. Если тот же мультипликатор применить в отношении периода в четыре года, за которые продавец того же самого бизнеса должен будет получить полную оплату, то здесь уже каждый год цена будет составлять 25% от клиентской выручки за период. Преимущества такого подхода для покупателя очевидны: фирма платит только за удержанных клиентов на основе выручки, полученной от них в период осуществления оплаты.

Но это также довольно привлекательный вариант и для продавца. Во-первых, продавец тут находится в условиях, когда он может поторговаться за более высокий мультипликатор выручки (в нашем примере было 100%), аргументируя свои требования тем, что он избавляет покупателя от риска потерять клиента (если даже вдруг уйдут все клиенты, оплата просто станет нулевой за каждый год – вот и все, никаких претензий). Во-вторых, хотя потеря пусть даже небольшого процента клиентов – неизбежность, но если продавцу удастся правильно подобрать покупателя, который знает толк в бизнесе, то новый менеджер сможет, наоборот, увеличить выручку от оставшихся клиентов, тем самым увеличив и размер платежей. Если платежи действительно увеличиваются, что бывает довольно часто, продавец, как правило, относит это на увеличение размера аудиторских комиссий, особенно сопровождающегося расширением услуг. И это не столь уж необычно для успешных сделок, где итоговая цена для продавца может в отдельных случаях намного превышать цену, которую удалось бы согласовать, даже будь она фиксированной сразу после заключения сделки.

2. Число покупателей, потенциально заинтересованных в приобретении практики

Дополнительных разъяснений по этому пункту авторы статьи не приводят.

3. Условия, определяющие прибыльность бизнеса для его покупателя

Так все-таки, почему владельцы небольших компаний могут рассчитывать получить более высокие ценовые мультипликаторы по сравнению с владельцами более крупных «коллег по цеху»? Ответ на этот вопрос довольно прост: закон спроса и предложения. На рынке просто больше тех покупателей, которые готовы прямо сейчас приобрести компании с четырьмя или меньшим числом владельцев, чем тех, которые готовы приобрести крупный аудиторский бизнес. Вспомните также вот о чем:

  • Большинство аудиторских компаний относится к категории малых, как это продемонстрировал опрос AICPA 2012 года (2012 AICPA Private Companies Practice Section (PCPS)/Texas Society of CPAs Management of an Accounting Practice (MAP) Survey). То исследование разбило компании на семь категорий в зависимости от размера годовой выручки. Оказалось, что из этих семи категорий только две верхние, где были представлены компании с как минимум 5 миллионами долларов годовой выручки, имели в среднем по пять управляющих партнеров или больше. Только 6% компаний, участвовавших в опросе от AICPA и Техасского объединения сертифицированных бухгалтеров, имели более 5 миллионов годовой выручки. В результате можно сделать вывод, что число компаний с пятью или большим числом партнеров, доступных на рынке для поглощения, катастрофически мало!
  • В общем и целом гораздо проще и быстрее выгодно добавить небольшой аудиторский бизнес, чем проделать то же самое с крупной компанией. Причина в том, что у малого бизнеса, как правило, меньше дополнительной нагрузки. Если рассматривать практический опыт авторов этой статьи, то они в своей работе встречали очень много компаний, способных без особых затрат поглотить маленькую аудиторскую компанию, если эта компания не связана различными договорами лизинга и не требует сохранить персонал, который компания-приобретатель не желает видеть у себя. Компания стоимостью в 3 или 4 миллиона долларов может легко поглотить бизнес стоимостью в 500 тысяч даже без необходимости выделять под него дополнительное офисное место или принимать новый персонал. Компании же с пятью или большим числом владельцев обычно требуют от приобретателей выделения дополнительного офисного места и административных ресурсов. Конечно, все это оказывает прямое влияние на выгодность сделки. Целевой индикатор синергии расходов в любой сделке слияния или продажи аудиторской фирмы составляет от 10% до 15%. В принципе, в эти рамки можно попасть даже в случае приобретения крупного бизнеса, просто это займет несколько лет. Многие фирмы даже не будут рассматривать сделку приобретения, которая не принесет положительные денежные потоки (чистая выручка минус расходы, в том числе на приобретение) в первый же год или хотя бы два.

4. Природа бизнеса

Определенные виды деловой практики традиционно приносят более низкие мультипликаторы. Некоторые базы клиентов априори воспринимаются в качестве очень непростых в плане передачи бизнеса по причине уникальных отношений между ними и оригинальными владельцами. Судебные разбирательства считаются еще одним из таких накладывающих ограничения факторов.

Еще один источник негативного влияния на мультипликатор – это сама компания с очень низкой прибыльностью. Распространенным примером является бизнес-практика с использованием аутсорсинга и относительно низкой надбавкой на трудовые расходы. Бизнес с 20%-й маржой прибыли (до вычета бонусов и отчислений в пользу владельцев) не сможет за свою продажу выручить более высокий мультипликатор, чем компания, у которой маржа прибыли составляет 40%.

Определенные типы бизнеса, напротив, имеют врожденную способность обеспечивать себе более высокий мультипликатор из-за имеющегося потенциала для синергии, которой может воспользоваться покупатель. Например, у компании может быть большое число клиентов с высоким доходом, и в этом случае она получит бонус в ходе своей оценки компанией, предоставляющей услуги управления активами. То же самое верно для фирм, чьи базы клиентов позволяют компании-приобретателю перепродавать качественные профессиональные услуги. Однако если компания-приобретатель изначально делает ставку число на деловые услуги, в этом случае она, напротив, может рассматривать повышенную концентрацию клиентов с высоким уровнем дохода в качестве негативного фактора. Стоимость всегда определяется с позиции наблюдателя.

Текущие тренды в оценке небольших компаний

Поколение американских «бэби-бумеров» – владельцев аудиторских фирм, которые приближаются к своему уходу на пенсию – создает сегодня большое предложение со стороны небольших аудиторских фирм в поиске покупателя. Чистый итог этого, которого ожидают авторы данного материала, заключается в падении стоимости компаний на всех американских рыночных сегментах (закон спроса-предложения: выше предложение – ниже цена). Хотя мультипликаторы выручки от 1.5 до 2 были вполне обычным делом 15-20 лет назад, сегодня они варьируются где-то в рамках от 0.75 до 1.2.

Хорошие новости для владельцев небольших фирм в том, что во всем остальном ситуация не изменилась и не изменится: они всегда смогут получать более высокие мультипликаторы за свой бизнес по сравнению со своими более крупными собратьями. И тут им снова следует благодарить законы спроса и предложения, которые мы чуть выше вспоминали в данной статье. Кроме того, по той причине, что сделки с крупным бизнесом в очень многих случаях имеют форму слияния, а не простой продажи, итоговую стоимость приобретаемого бизнеса хотя бы отчасти будет определять согласие конечных владельцев. В третьей статье цикла мы наглядно докажем, что внутренние оценки при внутренней же передаче бизнеса обычно ниже, чем внешние оценки. Принимая во внимание эту логику, совсем неудивительно, что в своей работе авторы встречали намного больше малых (по сравнению с крупными) аудиторских фирм, проданных с мультипликатором в 1 или даже больше. Большой плюс для владельцев малого бизнеса.

Подведем главные итоги

  • Малые компании получают более высокие мультипликаторы выручки по сравнению с крупными организациями. Кроме того, сделки с малыми организациями создают более высокую стоимость в сравнении с внутренней передачей бизнеса от одного владельца другому
  • Четыре основных фактора определяют итоговую цену малого аудиторского предприятия. Эти факторы следующие: условия транзакции; число покупателей, потенциально заинтересованных в приобретении практики; условия, определяющие прибыльность бизнеса для его покупателя; природа бизнеса
  • Удержание клиентов очень важно для максимизации поступлений от продажи небольшой компании. В большинстве сделок продажи аудиторского бизнеса итоговая величина поступлений рассчитывается как процент поступлений от клиентов, которые приносят выручку уже новому владельцу в течение определенного периода. Клиенты небольших фирм, как правило, сохраняют лояльность конкретным партнерам, а не всей организации в целом
  • Периоды удержания клиентов в случае с продажей небольшой аудиторской компании можно разделить на три категории. Сделки до полного получения всей суммы и периоды как минимум в два года, как правило, приносят более высокие мультипликаторы
  • Ceteris paribus проще, быстрее и выгоднее добавить небольшую аудиторскую компанию, а не крупную. В большинстве случаев это объясняется просто: отсутствие отягчающих факторов типа лизинговых соглашений и т.д.
  • Поколение «бэби-бумеров» в США сегодня готовится к выходу на пенсию, продавая свой бизнес и тем самым создавая предложение. Рост предложения снижает стоимость, хотя спрос на небольшие компании продолжает оставаться высоким

Стратегия продажи средних и крупных аудиторских компаний

Для владельцев аудиторских компаний непросто бывает оценить, сколько им причитается в уплату за свой бизнес. Задача становится еще более сложной, если при этом число владельцев – как минимум пять.

Напомним два определения, ключевые для этой серии статей:

  • Стоимость в нашем случае вовсе необязательно совпадает с той, которую определит условный обладатель диплома оценщика бизнеса в ходе проведения формальной процедуры оценки с той или иной целью (например, по запросу суда). Вместо этого под стоимостью здесь будет пониматься цена, которую заплатят за бизнес, и довольно часто ее представляют в виде функции выручки (мультипликатора выручки, если угодно);
  • Малые компании, говоря в целом – это те, где очень небольшое число владельцев, от четырех и ниже. Мы их определяем именно таким образом, потому что большинство объединений бизнеса, где участвуют организации с более чем четырьмя владельцами, хотя бы частично осуществляются в форме слияний, а не простой продажи.

Один из факторов, добавляющих сложности к оценке приобретения крупных аудиторских компаний – это довольно часто возникающая потребность в разных сделках для разных групп владельцев приобретаемой компании. Например, если фирмой владеют шесть разных особ, то из них четыре, может так оказаться, пожелают остаться партнерами организации по завершении приобретения. В то же время два оставшихся владельца могут пожелать по возможности более скорой передачи дел и получения денежного вознаграждения после своего ухода – в их случае сделка будет рассматриваться как простая продажа, причем рассматриваться отдельно от первой сделки, где подразумевается сохранение позиции прежних владельцев в качестве партнеров.

Еще одним вариантом такой двухэтапной сделки продажи является переход прав собственности в течение, например, пяти лет, но при этом прежние владельцы могут высказать пожелание какое-то время в течение этого срока поработать на прежнем месте. В отдельных случаях прежние владельцы приобретаемой компании, возможно, и хотели бы остаться на время или даже получить статус партнера, однако получают отказ по другим причинам: например, они не соответствуют требованиям образованной в результате слияния организации или им просто недостает опыта. В этом случае им тоже придется проходить по схеме простой продажи своей части капитала.

Использование действующих соглашений владельцев приобретаемой организации

Известно, что владельцы большинства крупных аудиторских организаций уже имеют на руках определенные соглашения, в том числе оговаривающие условия выкупа долей уходящих в отставку партнеров. При этом с финансовой точки зрения такие сделки могут быть непрактичными, что делает внутреннюю передачу прав владения (тема последней третьей статьи цикла – GAAP.RU ) нежелательным вариантом. Также известно, что гораздо больше сделок по внутренней передаче бизнеса проваливается по причине того, что внутренние, скажем так, «наследники» не могут заменить собой уходящих партнеров: элементарно не хватает знаний и опыта, о чем мы поговорим чуть ниже. Если основной мотивацией компании, идущей по пути слияния с внешней организацией, является поиск подходящей замены для одного из своих партнеров, может оказаться неплохой идеей использовать для этого условия существующих соглашений о покупке-продаже долей уходящих в отставку партнеров. Это объясняется тем, что основным источником беспокойства для владельцев продаваемой компании является не то, сколько им заплатят, а то, заплатят ли им вообще, ведь после слияния он или она все равно уйдет в отставку.

Например, владелец компании может быть достаточно уверенным в том, что $20-миллионая организация способна выкупить его или ее долю, чего уже нельзя сказать с той же уверенностью, например, о $5-миллионой фирме. Предположим, согласно действующему соглашению выкуп доли уходящего в отставку партнера предполагает получение им или ею $100.000 в течение следующих десяти лет. Возможно даже, что текущая рыночная цена этой доли в капитале превышает означенную сумму, но просто для того, чтобы гарантировать схему получения выплат, владелец может вполне довольствоваться условиями, изложенными в действующем письменном соглашении, пусть даже с точки зрения логики они могли бы быть и более выгодными для него или нее.

Устраняем расхождения между разными соглашениями

Одна из проблем, с которыми постоянно сталкиваются аудиторы – это те самые различия в методах оценки капитала у приобретаемой организации и у компании-приобретателя. Предположим, например, что компания с пятью владельцами использовала следующий показатель: процент во владении партнера, помноженный на выручку организации – так они оценили стоимость доли владельца на момент ухода на пенсию. В одном из недавних случаев на практике у компании действительно было пять партнеров, и один из них владел 60% капитала.

В то же время компания-приобретатель использовала другой метод – оценку на основе некоего компенсационного мультипликатора. Мажоритарный акционер приобретаемой фирмы – тот самый, с 60% капитала – получил бы в соответствии с этим вторым методом оценки существенно меньшую величину. Однако компания-приобретатель посчитала, что она в то же время значительно переплатила бы всем партнерам приобретаемой организации, если бы для мажоритарного акционера она рассчитала выходное пособие по первому методу приобретаемой организации, а в отношении четырех оставшихся применила бы свой собственный традиционный для нее метод. Как же быть?

Решение было следующим: все партнеры приобретаемой организации подписали соглашение о получении партнерства уже в новой компании. Отдельное соглашение разработали для уходящего в отставку мажоритарного партнера, который по этой причине, естественно, партнером после заключения сделки не остался: это соглашение оговаривало для него специальную премию (бонус), рассчитанную на основе суммы, которую он получил бы за свою долю от старых владельцев. Специальный дисконт затем применили в отношении оставшихся четырех партнеров теперь уже новой организации, равный по величине премии, которая была бы уплачена ими в пользу мажоритарного акционера в отдельном соглашении с ним.

Крупный бизнес – не малый

Как мы уже говорили в первой части этой серии публикаций, мультипликаторы, уплачиваемые в случае с малыми компаниями, в большинстве случаев выше, чем с крупными компаниями. Кроме того, период осуществления выплат тоже, как правило, более короткий. Основной причиной такого расклада является то, что приобретающая организация несет меньше дополнительных расходов с малыми предприятиями по сравнению с крупными. Это делает приобретение малых аудиторских организации более быстрым и прибыльным.

В частности, у потенциальных приобретателей малого аудиторского бизнеса, как правило, достаточно резервных мощностей, и они без проблем способны перенести небольшое увеличение расходов. И наоборот, очень маловероятно, что приобретатель без проблем «переварит» $10-миллионый бизнес с наследуемыми административными расходами, арендными соглашениями и прочим, если сам при этом сидит с 60 сотрудниками и, к примеру, с 10 владельцами. Чтобы денежные потоки оставались в плюсе, более вероятно, что такая транзакция будет проведена с меньшим мультипликатором выплат и более продолжительным периодом их осуществления в отношении той части сделки, которая будет трактоваться в качестве продажи.

Однако далеко не все условия сделки в случае с крупными организациями хуже. Например, у крупных фирм будет более короткий период удержания (сохранения) клиентов (см. предыдущий материал, где этот аспект сделки очень подробно рассматривается – GAAP.RU ). Для этого есть две основные причины.

Первая – это природа отношений клиентов с фирмой. У крупных организаций они привязаны скорее к бренду, а не отдельным личностям. Для того, чтобы получить от компании какую-то услугу, клиентам нет необходимости поддерживать отношения с отдельными индивидами в компании (как правило, в роли таких индивидов выступает партнер). В то же время клиенты малых компаний более привязаны к отдельной личности. Если вдруг этот человек уходит после объединения бизнеса, очень маловероятно, что прежний клиент надолго задержится.

Партнер, который и после объединения бизнеса остается партнером уже новой организации, нуждается в дополнительном «стимулировании»: для новых владельцев весьма желательно, чтобы своих прежних клиентов он перетянул за собой. Такой стимулирующей мерой могут стать вознаграждения, прямо привязанные к выручке от старых клиентов в течение определенного периода – в отдельных случаях и всего периода осуществления выплат (различные схемы также вполне подробно рассматриваются в предыдущем материале – GAAP.RU). В случае с приобретением более крупной компании, как правило, меньший риск потери клиента в результате ухода каждой отдельной персоны. Приобретающая организация с большей охотой согласится на более короткий оговариваемый период сохранения клиентов и даже закроет глаза на уход некоторых из них, не внося при этом никаких изменений в итоговую цену сделки.

Вторая причина кроется в структурировании сделки: в случае с крупным бизнесом, мы говорили, хотя бы отчасти это будет слиянием, а не продажей. Хотя бы некоторые владельцы приобретаемого бизнеса останутся партнерами нового бизнеса в долгосрочной перспективе (имеется в виду дольше, чем период завершения оплаты). Можно предположить, что эти партнеры сохранят за собой возможность прямо влиять на риск ухода клиентов, сводя его к минимуму, а в отдельных случаях смогут даже переводить на себя бывших клиентов партнеров, которые ушли, продав свою долю. Безусловно, при таком подходе риск потери клиентов значительно снижается, что позволяет в условиях сделки оговаривать более короткий период удержания клиентов без корректировки итоговой цены.

В реальности, конечно, не все так однозначно. Всегда особые специфические условия будут определять возможности компании удержать бывших клиентов и способы самого удержания. Например, если продающий свою долю партнер удерживал очень крупного клиента за счет вознаграждения, которое он брал за свои услуги. Или если, например, весь бизнес компании был разделен на представительства, где несколько индивидуальных практикантов делили между собой офисное место и вели разные книги учета. В этих случаях условия удержания клиентов могут быть примерно теми же, что и в случае небольшой компанией стоимостью $500.000 и только одним владельцем у руля.

Все больше и больше решает покупатель

На протяжении нескольких лет на рынке все решало предложение, однако на многих рынках теперь это далеко не так. Особенно верно в отношении крупных фирм, ищущих себе приобретателя или контрагента для слияния. Чем более крупный бизнес перед нами, тем меньше желающих прямо сейчас иметь с ним дело. Сразу после экономического кризиса 2008 года большинство аудиторских компаний, которые изначально ориентировались на быстрый рост, бросились искать возможности для слияния как альтернативы своему естественному росту – который, понятно, в тех экономических условиях замедлился. Это был натуральный бум на слияния и поглощения на всех сегментах рынка. В результате рынок M&A сместился в сторону продавцов. Но так было тогда. С тех пор произошли две важные вещи: во-первых, состояние экономики все-таки улучшилось, и фирмы получили возможность снова расти естественным путем. Во-вторых, что даже более важно, многие организации всех размеров – кроме разве что самых крупных – сегодня оказались в условиях довольно существенного давления в том плане, что у них на уровне простых сотрудников (не на партнерском уровне) ощущается острая нехватка квалифицированных кадров.

Организации, остающиеся потенциальными приобретателями крупных фирм, сохранили за собой мотивацию к развитию именно этим способом – через слияния и поглощения. Такие участники рынка по-прежнему есть, однако числовое отношение покупателей к продавцам снизилось, так как многих потенциальных покупателей самих успели купить. В то же время предложение со стороны ищущих слияния компаний в разы увеличилось. Следствием стало то, что большинство потенциальных покупателей крупного бизнеса просто ужесточило критерии для заключения сделки. Кроме того, если уж сделка имеет место, приобретатели стараются протолкнуть такие условия, которые больше устраивают их, а не контрагента. Конечно, всегда так и должно быть, просто теперь условия все более неравные, что наблюдают сами авторы статьи на своем практическом опыте.

Заключение

Владельцам крупных компаний, ищущим сегодня возможности для продажи, самое время задуматься. Рынок теперь ориентирован в сторону покупателя, а малые аудиторские фирмы в любом случае остаются более привлекательным объектом для приобретения. Тем не менее, потенциально владельцы крупного бизнеса могут получить свои преимущества от сделки в форме более короткого периода выплаты, более привязанных к бренду (а не отдельным личностям) клиентов и способности переходящих на новое место партнеров сохранить большую часть клиентской базы.

Подведем главные итоги

  • Продажа крупных компаний по сравнению с продажей малого бизнеса с гораздо большей вероятностью пройдет хотя бы частично в форме слияния. В таких сделках бывшие партнеры приобретаемой организации становятся партнерами новой, а те, которые уходят, согласятся на разные условия продажи своей доли компании-приобретателю в зависимости от ситуации.
  • Так, размер компенсации довольно часто будет определяться уже действующими соглашениями. Во многих случаях переходящие на новое место партнеры согласятся на условия компании-приобретателя, но может быть и так, что приобретатель довольствуется действующими соглашениями приобретаемого юридического лица. Возможны и гибридные схемы.
  • При продаже крупных фирм мультипликаторы выручки в большинстве случае меньше, а период выплат – более продолжительный по сравнению с малыми предприятиями. Так происходит потому, что приобретатели в случае с крупным бизнесом вынуждены брать на себя существенные дополнительные расходы для обеспечения самой сделки. В результате занимает больше времени получение ощутимой отдачи на инвестиции, а приобретаемый бизнес получает свои выплаты в течение более протяженного срока.
  • Однако для крупных фирм, как правило, оговаривается меньший по продолжительности период удержания клиентов. Ведь их клиенты в большей степени ориентируются на бренд – в этом их отличие от небольших организаций, где тесна связь между отдельными партнерами и клиентами. Кроме того, как мы уже сказали, хотя бы отчасти сделки приобретения крупного бизнеса будут проходить в форме слияния – следовательно, хотя бы часть партнеров перейдет на новое место, имея возможность напрямую влиять на сохранение клиентской базы.
  • Несколько очень важных факторов переориентировали к сегодняшнему дню рынок в сторону покупателей. После продолжительной рецессии фирмы вернулись к естественному росту, что избавило крупные компании от необходимости развиваться исключительно через слияния и поглощения. Что более важно, продолжающийся уход партнеров в сочетании с довольно скудными ресурсами на рынке труда для адекватной замены заставляет компании искать возможности для вертикального слияния, тем самым увеличивая предложение.
Понравилась статья? Поделитесь ей